Linkedin-artikler

Samordnet varedistribution

Af Partner Kenneth Flex

For en af Danmarks største kommuner har A-2 netop færdiggjort en analyse af, hvordan en nytænkt distribution af varer til alle kommunens arbejdspladser og institutioner på én gang kan:

- Mindske trængsel og tung trafik i byen i kraft af op til 75% færre vareleveringer

- Mindske udledning af CO2 og NOX med op til 80%

- Give lavere varepriser

- Frigøre tid til kerneopgaver for de medarbejdere, der modtager varer

Vi kan lave den samme type analyse for din kommune. I den vedhæftede fil som du kan finde her, kan du læse om, hvad analysen resulterer i samt på hvilket datagrundlag. Hvis du har lyst til at høre nærmere om, hvordan vi kan gennemgøre projektet hos jer, er du mere end velkommen til at kontakte Kenneth Flex for et helt  

uforpligtende møde (tlf: +45 61 28 01 91/ma 

Opdel din kontrakt – eller forklar dig!

Af Chefkonsulent Mikael Schwartz og Seniorkonsulent Christian Østby-Svanholm
 

Mikael Schwarts og Christian Østby-Svanholm giver her lidt gode råd om processerne for offentlige anskaffelser ift. den nye udbudslov.

 

Udbudsloven har medført flere store som små ændringer til processerne for offentlige anskaffelser. Hvor nogle af disse ændringer fylder meget i ordregiveres bevidsthed, kan andre "falde lidt i baggrunden".

Et af disse er spørgsmålet om, hvorvidt der skal ske opdeling af den udbudte kontrakt eller ej. Tidligere havde ordregiver mulighed for at foretage en opdeling af kontrakt i delkontrakter. Nu følger det af Udbudslovens § 49, stk. 2, at: "udbyder en ordregiver ikke særskilte delkontrakter, skal ordregiveren i udbudsmaterialet oplyse om baggrunden herfor". Som det fremgår af forarbejderne til bestemmelsen, medfører dette et "opdel eller forklar-princip".

 

Hvad betyder det for mig som ordregiver?

Kravet om aktivt at tage stilling til en opdeling, giver ordregiver en god anledning til at overveje de markedsmæssige forhold. Beslutningen om en opdeling ligger derfor i naturlig forlængelse af en markedsundersøgelse/-dialog. Det er A-2's erfaring, at disse indledende indsatser og overvejelser altid er givet godt ud, da de lægger grundstenene for en succesfuld anskaffelse. Samtidig oplever vi, at opdeling i delkontrakter åbner op for nye, mindre og engagerede tilbudsgivere, som ofte kommer med spændende og innovative løsninger. Dette skal dog altid vejes op imod den øgede koordineringsindsats, som en opdeling i delkontrakter medfører for ordregiver.

Ordregiver har et vidt skøn ved vurdering af, om kontrakt skal opdeles eller ej. Dog skal beslutning naturligvis hvile på saglige argumenter, og ikke forskelsbehandle potentielle tilbudsgivere.

Hvis ordregiver beslutter sig for ikke at opdele i delkontrakter, skal forklaringen herfor angives i udbudsmaterialet. Det er vores anbefaling, at ordregiver angiver forklaring på et overordnet plan i udbudsbekendtgørelsen. Ordregiver bør samtidig udarbejde et internt notat, der nærmere redegør for ordregivers overvejelser i forhold til opdeling af kontrakt.

En begrundelse for ikke at opdele en kontrakt kan eksempelvis have baggrund i varetagelsen af økonomiske og/eller markedsmæssige hensyn. Økonomiske hensyn kunne være, at en opdeling i delkontrakter og heraf en potentielt øget konkurrence, ikke opvejer den øgede indsats ved selve udbuddet og ikke mindst den efterfølgende kontraktstyring. Markedsmæssige hensyn kunne dække den situation, at en opdeling af en kontrakt medfører, at der efterfølgende ikke er så stor konkurrence om delkontrakterne. Det kan eksempelvis være ved indkøb af et it-system, hvor udvikling af systemet efterfølges af en vedligeholdelsesfase. Her vil opdeling af henholdsvis udvikling og vedligeholdelse kunne medføre, at kontrakt på udvikling bliver mindre attraktiv for tilbudsgiverne.

Tænk dialog, når du tænker evalueringsmetode

 

Af Jens MunkChristian Østby-Svanholm og Nicholaj Alstrøm Meno, A-2 A/S

A-2 er med i mange udbud og har set mange evalueringsmetoder gennem tiden. Med Udbudslovens §160 er der indført skærpede krav til detaljeringsgraden af evalueringsmetoden, som skal offentliggøres sammen med udbudsmaterialet.

Vi oplever, at valg af evalueringsmetode ofte giver anledning til panderynker hos ordregiver. Det gælder både ved forventninger til prisspredning, og når ordregiver fastlægger, hvad der vægtes positivt ved den tekniske evaluering. Den primære risiko ved et fejlskøn er, at evalueringsmetoden er uegnet til at identificere tilbuddet med det bedste forhold mellem pris og kvalitet, hvilket som udgangspunkt vil medføre pligt til fornyet udbud.

For at imødegå denne risiko er det A-2's erfaring, at man bør afsætte den fornødne tid til både ekstern og intern dialog, inden man offentliggør udbuddet. I det følgende beskriver vi, hvordan ordregiver kan benytte dialog til at fastlægge evalueringsmetoden.

 

Intern dialog i projekt/organisation

Ordregiver begynder typisk sit indkøb med en intern dialog. Den interne dialog er rettet mod brugerne, ledere/ beslutningstagere samt eventuelle teknikere og tekniske rådgivere. Formålet med intern dialog er at afdække behov i ordregivers organisation. Det kan med fordel gennemføres bredere end repræsentanterne i en nedsat udbudsprojektgruppe. Herved bliver ordregiver i stand til at beskrive hvilke forhold, der har betydning og vægter positivt ved evalueringen.

Ved intern dialog er det vigtigt, at ordregiver gør det klart for de interne interessenter, at deres input i dialogen er udslagsgivende i den senere evaluering. Dialogen bør derfor ikke kun være rettet mod hvilke funktioner, der gør den nuværende løsning god eller dårlig, men samtidig dække muligheder for forbedringer og optimering af en fremtidig løsning.

Ordregiver kan med fordel vælge at udarbejde en interviewguide, som kan danne ramme og checkliste for den interne dialog. Det giver sikkerhed for, at alle relevante spørgsmål bliver afdækket.

Det er ikke unormalt, at den interne dialog fører til tunnelsyn mod et bestemt produkt. Her er det ordregivers opgave at gennemføre den interne dialog, så brugere, ledere/beslutningstagere og teknikere får sat ord på deres behov samtidig med, at evalueringsmetoden holdes åben for nye løsninger.

Ordregiver kan i takt med, at der modtages input til evalueringsmetoden, påbegynde udkast til et evalueringsskema. Det har den fordel, at ordregiver hurtigt bliver opmærksom på, om der er for mange evalueringspunkter eller delkriterier. På den måde kan der sorteres  ud i disse, inden udbudsmaterialet offentliggøres.

Udkastet til evalueringsskema bør være et dynamisk dokument frem til evalueringsmetoden endelig fastlægges, som ordregiver løbende justerer, når der kommer nye input (både interne og eksterne).

Ekstern dialog med markedet

Det er fastlagt i Udbudslovens §39, at ordregiver kan gennemføre markedsundersøgelser med henblik på at udforme udbuddet. Herunder kan ordregiver modtage rådgivning fra virksomheder på markedet.

Afhængigt af hvor langt ordregiver er i formuleringen af egne krav til sit indkøb via sin interne dialog, kan den eksterne dialog med fordel opdeles i to faser. Også her kan ordregiver anvende en interviewguide med relevante spørgsmål til den ydelse eller leverance, som skal indkøbes. Interviewguiden udformes typisk som en række konkrete behov eller konkrete problemer, der ønskes input til opfyldelse/løsning af. Med afsæt i interviewguiden giver virksomhederne bud på, hvordan behovene kan opfyldes. Dermed får ordregiver værdifuld inspiration til det videre arbejde.

I første fase går ordregiver i dialog med interesserede virksomheder, som får mulighed for åbent og bredt at komme med input. Den åbne dialog er ordregivers mulighed for at lære nyt fra markedet, og virksomhederne får mulighed for at give deres forslag til, hvad der kan og bør lægges vægt på ved evalueringen.

Fasen kan eventuelt indledes med en forhåndsmeddelelse i EU-Tidende. Her anvendes formularen i TED til vejledende forhåndsmeddelelse (uden indkaldelse af tilbud), for så vidt angår opgaver omfattet af Udbudsloven. For opgaver omfattet af Forsyningsvirksomhedsdirektivet kan anvendes formularen vedr. vejledende periodisk bekendtgørelse, jf. direktivets Art. 67. Herved kan ordregiver få kendskab til helt nye virksomheder; både nationale og internationale.

Ordregiver får ved den åbne dialog større indsigt i, hvad de virksomheder, der ved mest om de givne produkter og services, vurderer som gode løsninger. Derefter kan ordregiver udarbejde sit udkast til evalueringsmetode og krav. Med et konkret udkast til evalueringsmetode kan ordregiver nu gennemføre anden fase af dialogen.

I anden fase er dialogen mere specifik og målrettet, da ordregiver har fået input fra den første dialog. Ved at ordregiver lægger et mere gennemarbejdet udbudsmateriale offentligt frem, kan alle virksomheder nu kommentere og komme med forslag til ændringer og rettelser. Ordregiver beslutter selv, om forslagene skal indarbejdes i materialet, og om de passer med ordregivers behov og/eller ønsker. Ordregiver får desuden en indikation af, om udbudsbetingelserne lægger vægt på de rette forhold under den tekniske evaluering. Endelig kan virksomhederne give en uforpligtende indikation af det forventede prisniveau, herunder på underposter, så ordregiver kan vurdere prisspredningen og relevante cost driver.

Under dialogen skal ordregiver være opmærksom på, at hvad markedet opfatter som den optimale løsning, altid skal sættes i forhold til ordregivers særlige behov eller ønsker.

 

De samlede fordele ved dialog under udbud

Når ordregiver får synliggjort værdien af dialog under udarbejdelse af materialet, er det vores erfaring at de sædvanlige argumenter om konsekvenser for tid, risiko og øgede transaktionsomkostninger overskygges.

For virksomhederne er markedsdialog en mulighed for at gøre ordregiver bekendt med de produkter og løsninger, markedet kan tilbyde, og som ordregiver måske ikke havde overvejet. Herudover giver dialogen også virksomhederne mulighed for tidligt i forløbet at gøre opmærksom på forhold i udbudsmaterialet, der kan begrænse konkurrencen.

Den gode dialog betyder, at evalueringsmetoden prøves på et tidspunkt, hvor der er mulighed for at tilpasse denne. Dialogen kan hjælpe til at minimere risikoen for, at ordregiver kommer i en situation, hvor evalueringsmetoden ikke er egnet til at vælge leverandør. Herudover kan dialogen også hjælpe til at undgå forældede krav og betingelser i udbudsmaterialet, som kan medføre at den efterfølgende kontrakt fordyres.

Ordregiver bør derfor spørge sig selv, om det kan betale sig at lade være?

Derfor bliver dit produktprogram komplekst

af Chefkonsulent Søren Hyre-Fenneberg

I langt de fleste danske fremstillingsvirksomheder jeg besøger, er produktprogrammet komplekst. Jeg oplever især, at kompleksiteten skyldes en overflod af produktvarianter og et alt for stort fokus på kundetilpassede løsninger i produktprogrammet. En konsekvens heraf er en kompleks virksomhed. Kompleksiteten i dit produktprogram står simpelthen i vejen for at udnytte det fulde lønsomheds- og udviklingspotentiale i din virksomhed.

Hvordan foregår produktudviklingen hos dig?


Dit produktprogram bliver ikke komplekst af sig selv. Kompleksiteten er ofte et resultat af, at du lader din produktudvikling diktere af dine kunders ønsker. Hvis du ikke fortæller din kunde, hvad du har på hylderne, fortæller kunden dig, hvad han vil have. Og dette ønske vil med stor sandsynlighed afvige bare en lille smule fra din foregående kundes ønske og fra din næste kundes ønske.

Jeg har set tilfælde, hvor man i virksomheden starter en ordre op med at lede blandt eksisterende varianter. Når man konstaterer, at der f.eks. er 214 varianter, vælger de fleste hurtigt at give op. Det er umiddelbart lettere at udvikle variant nr. 215. Og det gør man så.

Problemet er blot, at i takt med at antallet af produktvarianter stiger, stiger kompleksiteten også. Men profitten - den falder.

Kompleksiteten kommer med andre ord snigende, men bliver efterhånden mere og mere progressiv.

 

Når individualisering vinder over modularisering


Et komplekst produktprogram kan også skyldes, at du ser dit produkt som en helhed og ikke som den række af funktioner, elementer og moduler, det er sammensat af. Det betyder, at du let kan komme til at overse, at disse delelementer, uagtet optræder i forskellige kombinationer, reelt er de samme.

I sidste ende kan det medvirke til, at der opstår en tendens til at udvikle mange individuelle varianter, som kræver individuelt udviklingsarbejde, individuelle produktionsprocesser, individuel stykliste, individuel dokumentation, individuel service osv.

Stop snebolden


Frem for udelukkende at udvikle på baggrund af dine kunders ønsker, kan du i stedet muliggøre og synliggøre, at dine kunders behov i langt de fleste tilfælde kan opfyldes med allerede eksisterende produkter udviklet med udgangspunkt i din virksomheds standardkomponenter og standardmoduler.

En række danske virksomheder har med hjælp fra forenklingsmetoden Simplimize haft stor succes med at mindske kompleksiteten i deres produktprogram. Med Simplimize har de fået en operationel fremgangsmåde til at forenkle deres produktprogram og luge ud i en masse varianter.

Til gengæld har de etableret et standardkomponent- og modulbibliotek, som de kan plukke fra - også når de skal udvikle en kundespecifik produktvariant.

Hos A-2 er vi certificerede i Simplimize. Netop nu kan virksomheder søge en bevilling på 60.000 kr. til et Simplimize-forløb.

Sådan får du succes med fælles serviceenheder

Af Chefkonsulent Christian Braad

Mange private og offentlige virksomheder etablerer fælles serviceenheder.

Med fælles serviceenhed mener jeg en enhed, der er en fusion af flere enheder eller funktioner, som skal levere services til virksomheden. Det kan være eksempelvis være inden for administration, HR, salg, ejendomme eller kommunikation.

Desværre ender mange med, at de ikke får den succes med servicecentret, som blev formuleret og kommunikeret i begrundelsen for etableringen.

Neden for finder du 5 indsatsområder, som jeg har opsamlet gennem snart 15 år inden for etablering af fælles serviceenheder. Det er indsatsområder, der er tænkt som gode råd, og som jeg glæder meget mig til at dele med dig.

De 5 er:

  1. Beskriv de services som serviceenheden skal levere

  2. Sæt det rigtige ledelseshold

  3. Skab en kundefokuseret kultur

  4. Mål på den kvalitet og den service som der leveres

  5. Skab en forbedringskultur

I det følgende bruger jeg ordene kunde og bruger som synonymer. Men tag ikke fejl - hvis du virkelig vil lykkes, har det stor betydning, hvilke ord du bruger. De er med til at definere, om den fælles serviceenhed er mest centreret omkring sig selv som brugere af enheden, eller omkring dem som enheden skal servicere dvs. de, der er kunder i enheden.

Her er de 5 indsatsområder:

1. Beskriv de services som serviceenheden skal levere

Alt for mange hopper ud i en samling af enheder og services uden at have en beskrivelse af, hvilke services, den nye enhed skal levere, og hvordan roller og ansvar er fordelt mellem serviceenheden og de fremtidige kunder. Konsekvensen er, at medarbejderne, der skal levere de fælles services, ikke har fuld klarhed over, hvad der er kerneopgaven i enheden, og mange fortsætter derfor med at gøre, som de altid har gjort. Samtidig forventer kunderne, at etableringen af enheden skal føre til en forandring af den service, der leveres - gerne til det bedre. Den cocktail af forskellige opfattelser skaber ikke noget godt.

Derfor: Brug tid på at beskrive de services, der skal leveres, og kommuniker dem til kunderne. Skab en dialog der gør, at alle bedre kan fokusere på deres kerneopgave - både dem der skal levere servicen og dem der skal bruge den.

2. Sæt det rigtige ledelseshold

Ledelse betyder alt. At skabe en ny fælles enhed kræver et dedikeret og vedholdent ledelseshold, der tror på den vision og de mål, som den nye fælles enhed bygges op omkring. Ledelsen skal gå forrest i etableringen af den nye kultur, i forandringen af måden at gøre tingene på og i skabelsen af en fælles gejst omkring den nye enhed.

Derfor: Brug tid på at sætte det rigtige ledelseshold. Vær sikker på, at hver leder er parat til som del af et ledelseshold at gå forrest og vise vejen for alle andre.

3. Skab en kundefokuseret kultur

Næsten alle fælles serviceenheder fødes med udsagnet og målet om, at der skal skabes en større tilfredshed med de services, der leveres. En forbedret kundetilfredshed kræver, at der etableres en kundefokuseret kultur i hele organisationen. Med kundefokus mener jeg, at man rent faktisk har fokus på at øge kvaliteten og servicen overfor kunderne. Kundefokus kan skabes på mange måde - og min erfaring siger mig, at alle måderne skal tages i brug for at lykkes. Der skal bl.a. skabes en styringsmodel, hvor kunderne gives et stort medansvar og medindflydelse samtidig med, at der skabes incitamenter i serviceenheden til at levere en høj kvalitet. Der skal skabes en leverancemodel, der understøtter, at god kvalitet og service leveres som en selvfølge hver dag, og så skal der skabes en kultur, hvor kunden er i centrum af alle de beslutninger og prioriteringer, som der tages hver dag.

Derfor: Brug tid på at etablere den rigtige styrings- og leverancemodel, der fremmer en kundefokuseret kultur og inddrag gerne kunderne, så de oplever et medansvar og har en medindflydelse.

4. Mål på den kvalitet og den service som leveres

Ledelse handler om at påvirke en gruppe til at formulere og arbejde hen imod opfyldelsen af et bestemt mål. Styring handler om at skabe en proces som sikrer, at der kan træffes og gennemføres beslutninger, der gør at målene faktisk også nås. Hvis du ikke har noget at styre med og styre efter, så er det i sagens natur svært at vide, om du rent faktisk når dine mål. Mange fælles serviceenheder fødes med en række kvalitets- og servicemål, men formår ikke at måle kontinuerligt på dem. Derfor mister mange serviceenheder med tiden retning, og en kritik om manglende kvalitet og service får lov til at fylde hele billedet.

Derfor: Brug tid på at formulere nogle ambitiøse, men realistiske mål for kvalitet og service, som alle skal være målbare. Og sørg for at de afspejler kundernes opfattelse af, hvad der er god kvalitet og service. Del gerne målingerne med kunderne, men gør det i en kultur præget af, at alle gerne vil gøre det bedre.

5. Skab en forbedringskultur

Ingen forbedringer uden forandringer og en ny retning. Hvis du fortsætter med at gøre, hvad du altid har gjort, så havner du der, hvor du altid har været på vej hen. Og det er måske ikke godt nok! Brug de skabte forventninger om en bedre kvalitet og service, dit engagerede ledelseshold, ønsket om at skabe en kundefokuseret kultur og viljen til at måle på, om enheden bliver bedre til at skabe en forbedringskultur i hele organisationen. Sørg for at kulturen er forankret helt op på det øverste chefkontor. Det skal sikre, at forbedringer, der går på tværs af afdelinger, ikke få lov til at gå i stå. Følg op på at der løbende kommer forbedringsforslag, prioritér tid til at gennemføre forbedringerne og kommunikér din succes. Det vil være en selvforstærkende energi, som bringer serviceenheden tættere på - og ikke mindst hurtigere frem til - opnåelse af de mål, der er sat for den.

Derfor: Brug tid på at etablere en forbedringskultur. Skab rum i organisationen for forbedringsarbejdet og sørg for, at hele ledelsen er fokuseret på at det lykkes. Følg serviceenhedens fremskridt og kommunikere dens succes. Og del det gerne med kunderne.

Epilog

De 5 indsatsområder er et sammenkog af mange års erfaring med etablering og drift af fælles administrative serviceenheder. En anden vigtig læring; Lige så vigtigt som det er at få styr på de 5 indsatsområder, lige så vigtigt er det, at alle er klar over udgangssituationen for etableringen af den fælles serviceenhed. Med den fælles viden er alle klar over, hvad der skyldes arv og gæld, og hvad der skyldes den fælles serviceenhed, når først driften kører.

Jeg håber, at det kan bruges i dit arbejde med fælles serviceenheder, uanset om det er inden for administration eller andre services, eller om det er som leder af en fælles serviceenhed eller som kunde i en.

Det værdiskabende budget

af Chefkonsulent Christian Braad

Er budgetmodellen tilpasset organisationen? Chefkonsulent Christian Braad holdt tidligere på året et oplæg på Økonomiforum om det værdiskabende budget. 

 

5 spørgsmål du bør stille dig selv om det værdiskabende budget

Har du nogensinde stået i en situation, hvor du har tænkt: Hvorfor skal vi egentlig levere de her oplysninger til budgettet? Hvad bliver oplysningerne egentlig brugt til? Og skaber det nogen værdi for organisationen?

Det er jeg helt sikker på, at du har.

Mange organisationer forsømmer nemlig at drøfte og få lagt fast, hvilken værdi budgettet skal give for organisationen. Det uanset om vi taler om en offentlig eller en privat virksomhed.

Der er 5 helt centrale spørgsmål, der er gode at stille sig selv og sin organisation:

  • Hvilken værdi skal budgettet samlet set skabe og hvad er budgettets vigtigste formål (f.eks. omkostningsstyring, planlægning)?

  • Giver de valgte formål en øget værdi for ejerne (aktionærerne/byråd)?

  • Understøtter den valgte budgetmodel organisationens idegrundlag, værdier og strategi?

  • Hvilken værdi skal skabes for de forskellige målgrupper?

  • Kan vi måle den værdi, som budgetmodellen skal skabe for målgrupperne?

Spørger du controlleren om svaret på et eller flere af spørgsmålene, vil svaret ofte være, at det er ledelsen, der har besluttet, at budgetmodellen er opbygget, som den er. Oplysningerne i budgetmodellen skal dermed leveres, alene fordi de er bestilt og bestemt af ledelsen. Et svar som ikke gør os klogere på en opgave, der nemt risikerer at skabe en masse unødigt arbejde i budgetprocessen, som ikke er værdiskabende for noget niveau i organisationen.

Aktiviteters værdiskabelse, og dermed et budgets værdiskabelse, vurderes meget forskelligt fra organisation til organisation. Et par oplagte eksempler: I den traditionelle profitdrevne virksomhed vurderes en aktivitet som værdiskabende, hvis den skaber en økonomisk værdi for virksomheden. Mens en aktivitet i en offentlige organisation, f.eks. en kommune, vurderes som værdiskabende, hvis den holder sig inden for kommunalfuldmagten og et politisk mandat.

To vidt forskellige tilgange til værdi og værdiskabelse, der sat op imod hinanden fungerer som en god illustration af, hvorfor det er vigtigt at få fastlagt og kommunikeret ud i organisationen, hvilken værdi budgettet skal tilføre organisationen. En værdi som gerne skal stå mål med de ressourcer, der lægges i udarbejdelsen og opfølgningen på budgettet.

På samme måde er der 5 helt centrale spørgsmål, som alle bør stille sig om den effektive budgetproces.

Dem kan du se i præsentation ved at klikke her.

Et lille citat til refleksion:

"Ikke alt, der tæller, kan tælles. Og ikke alt, hvad der tælles, tæller"

- Albert Einstein

Jeg håber, at dig og din organisation allerede har fastlagt hvilken værdi, budgettet skal tilføre jeres organisation. Hvis ikke -  så er hermed givet en velment opfordring til at komme i gang.

A-2 A/S      CVR: 25 73 49 63

Lyngbyvej 28, 2100 København Ø, tlf. 39 40 41 00
Vesterballevej 5, 7000 Fredericia, tlf. 39 40 41 00

  • LinkedIn Social Icon
  • email-filled-closed-envelope