Artikler, undersøgelser og interviews

Vejen til succes for Smart City projekter (2016)

A-2 har bistået Københavns Kommune med gennemførelsen af udbud af kompliceret Smart City løsning indenfor ITS området. Derudover har vi også rådgivet om organisationsudvikling i forbindelse med implementering af løsningen. 

Læs om hvordan kommunen succesfuldt fik udviklet og implementeret Smart City-løsninger i artiklen, som udkom i Trafik & Veje 08/2016. Her kan du følge og forstå hele processen fra idé til drift.

Læs hele artiklen her og kontakt gerne chefkonsulent Morten Jung for yderligere information 

A-2 har bistået Københavns Kommune med gennemførelse af udbud af kompliceret Smart City løsning indenfor ITS området og rådgivet om organisationsudvikling i forbindelse med implementering af løsningen. 

Læs om hvordan kommunen med succes fik udviklet og implementeret Smart City-løsninger i artiklen, som udkom i Trafik & Veje 08/2016. Her kan du følge og forstå hele processen fra ide til drift.

Læs hele artiklen her

Kontakt gerne chefkonsulent Morten Jung for yderligere information 

Det Store Spring (2014)

I artiklen diskuterer en række kommunaldirektører hvorledes produktiviteten i kommunerne øges. Artiklen er baseret på en undersøgelse om kommunal produktivitet. Undersøgelsen blev udarbejdet i et samarbejde mellem Danske Kommuner og A-2.


På den brændende platform (2013)

Fire kommunaldirektører fortæller om budgetopfølgning, sanktioner, om at ramme under nullet og om politikernes måske dalende indflydelse. Artiklen er baseret på en undersøgelse der blev udarbejdet i et samarbejde mellem Danske Kommuner og A-2


Kørselsanalyse i Nyborg kommune (2012)

Særkørsler - i nogle kommuner kaldet §-kørsler - er den kommunalt betalte kørsel af børn til skole, specialtilbud mv., kørsel af ældre til dagcenter, lægekørsler og lign. 


God IT-skik (2011)

Publikationen henvender sig til topledelsen, it-bestyrelsen og andre, der har brug for at få et struktureret indblik i, hvad it-området omhandler og hvordan it-området bør håndteres.

Publikationen giver et overblik over alle de discipliner som it-området rummer (fra ledelse til drift) og hvad der er god it-skik, når it-området skal håndteres professionelt og værdiskabende for virksomheden.

Publikationen er udarbejdet af Dansk-it, FSR, ISACA og IIA, og chefkonsulent Bo Lind fra A-2 har deltaget i udarbejdelsen af publikationen som repræsentant for Dansk-it.

Dokumentet er frit tilgængeligt på hjemmesiderne for de respektive organisationer.


Økonomi på processer (2002)

Af Konsulent Katja M. Svendsen og Partner Cuno B. Christensen

"Hvilke af vores kunder er lønsomme?" "Er det de store kunder, som opnår høje rabatter eller er det de små kunder, hvorfra gode priser opnås?" "Tjener vi penge på alle vores produkter?" "Hvilke af vores salgskanaler tjener vi bedst på?" og hvordan kan vi gøre det bedre. En lang række lignende spørgsmål dukker jævnligt op hos enhver leder. Svaret, der gives, er ofte lidt svævende og afhænger af hvor svaret kommer fra. Ikke fordi medarbejdere ikke ønsker at give svar, men fordi de færreste økonomisystemer giver mulighed for at svare på spørgsmålet og det stort set aldrig er muligt at få svar på hvad de enkelte processer koster.


Et af de værktøjer, der kan hjælpe ledelsen med at svare på bl.a. disse spørgsmål er Activity Based Costing(ABC)/Activity Based Management(ABM). Værktøjet er ikke nyt og har i en lang række år været anvendt af store internationale koncerner. I de senere år er værktøjet også blevet udbredt til mange danske virksomheder og den offentlige sektor, dels som en konsekvens af det fortsatte krav om mere value for money, og dels fordi de indirekte omkostninger udgør en stadig større andel af de samlede omkostninger gennem årene. Men nok også især fordi ABC/ABM værktøjerne i langt højere grad er blevet IT understøttet med standard systemer og derfor er blevet en realistisk mulighed.

I denne artikel vil vi kort og på et overordnet niveau introducere ABC/ABM, sammenhængen mellem begreberne, en overordnet model for implementering samt en oplistning af relevante IT-leverandører.

Den efterfølgende artikel, beskriver hvordan Post Danmark har anvendt ABC/ABM for at få en bedre forståelse af økonomien, samt hvilke overvejelser der blev gjort i forbindelse hermed.

Artiklen indeholder en række begreber og derfor er der udarbejdet en liste over de anvendte begreber. Det anbefales at gennemgå listen inden resten af artiklen gennemlæses, således at begreberne er frisk i erindring.

Introduktion til ABC

I takt med at de indirekte omkostningers andel af de samlede omkostninger i virksomhederne er steget år for år, er der opstået krav om forfining af metoden til fordeling heraf på produkter, kunder m.v. afhængig af formålet med analysen. Tilgangen til forfining er søgt løst på forskellig vis, bl.a. Vagn Madsens Variabilitetsregnskab, men i de senere år synes der især at have samlet sig en stor interesse omkring Activity Based Costing.

Indenfor ABC er der to retninger. Den første metode (top-down) indplacerer ressourcetyper og aktiviteter til det niveau, som er det lavest acceptable i forhold til variabiliteten ved hjælp af cost-drivers. For nøjere beskrivelse heraf henvises til R&R 7-2000, s 20-25, hvor erhvervsforsker John Eli Andersson har beskrevet metoden illustreret med en række eksempler. Post Danmark har anvendt top-down metoden. Den anden metode (Bottom-up), vil blive nøjere beskrevet i nærværende artikel, da den kæder virksomheden processer sammen med virksomhedens økonomi.

ABC defineres ofte som 
"A method of measuring the cost and performance of activities and cost object. Assigns cost to activities based on their use of resources and assigns cost to cost objects based on their activities. ABC recognizes the causal relationship of cost drivers to activities"
(Peter B.B. Turney, Ph.D).

Dvs. ABC er en anderledes måde at anskue omkostninger på end den, som repræsenteres af DB-metoden eller fuld fordelings-metodens arbitrære fordeling. Det er værd at bemærke, at der ikke er nogen forskel i håndteringen af de direkte omkostninger, både med hensyn til, hvordan disse fordeles, men også hvilke, der fordeles.
Traditionelle omkostningsfordelingsmetoder anvender typisk arbitrære fordelingsnøgler i form af direkte løn, maskintimer o.lign. til fordeling af de indirekte omkostninger, samtidig med at en række indirekte omkostninger såsom administrative omkostninger ikke inkluderes i f.eks. produktomkostninger. Årsagen hertil er formentlig de krav, der stilles til det eksterne regnskab i regnskabsvejledninger mv. som ignorerer en række omkostninger i omkostningskalkulen.

Udgangspunktet for ABC er, at kun ved at identificere og forstå processerne og deres indbyrdes sammenhæng i virksomheden, er det muligt at etablere en model, som kan anvendes til allokering af omkostninger på produkter, kunder mv. (cost objects) jfr. Figur 1:

Kilde: CAM-I model Figur 1

På grundlag af virksomhedens processer er det primære formål at inddele aktiviteter i passende puljer, som kan henføres til processerne på en sådan måde, at de afspejler den måde, hvorpå omkostningsforbruget er opstået. Etableringen af disse puljer skal tage højde for, at ressourcerne forbruges af processerne i forskelligt forhold for hver aktivitet.

Omkostningerne i ABC er defineret ved ressourcerne, som er de cost elementer, der forbruges af aktiviteterne. Aktiviteterne i sig selv har ingen omkostninger, men er handlinger, som udføres af virksomheden. Derfor er de omkostninger, der knytter sig til aktiviteterne et udtryk for forbruget af ressourcer. Ressourcerne og aktiviteterne henføres herefter til cost objects (produkt, kunde mv.).

Systemet er opbygget således, at ressourcer kan blive anvendt:

  • af andre ressourcer f.eks. ved, at medarbejder ressourcen anvender kontorplads ressourcen.

  • af aktiviteter eller direkte af cost object f.eks. indgår materialer direkte jo i det cost object, som er produkter.

På samme måde som ressourcen kan blive anvendt af ressourcen kan aktiviteten også indgå i andre aktiviteter og cost objects kan indgå i andre processer eller cost object. Eksempelvis vil personale afdelingens cost object "ansættelse af personale" trække på kontorareal, headhunter omkostninger, kontorartikler mv. Det således fastlagte cost object vil i forhold til andre afdelinger, som gør brug af personalet, være en ressource.

Som det fremgår af foranstående, vil den samlede model være et netværk af ressourcer, aktiviteter og cost objects, som proces lagt korrekt og med de korrekte ressource og aktivitets drivers tilknyttet, giver et billede af, hvordan omkostningsforbruget sker i den konkrete virksomhed. I figur 2 er søgt illustreret hvordan én sammenhæng kan være.

Sammenligning af egenskaber i ABC analysen mellem top-down og bottom-up
Valget mellem Top-down ctr Bottom-up metoden ctr Bottom-up metoden i forbindelse med ABC afgøres dels ud fra den valgte ressource-og tidsmæssige indsat som virksomheden ønsker at anvende, dels ud fra de resultater som det er muligt at uddrage af analysen.

Generelt er ressource indsatsen og den tidsmæssige udstrækning væsentlig mindre omfangsrig ved anvendelse af Top-down metoden end ved anvendelse af Bottom-up metoden. Den væsentligste årsag hertil er, at arbejdet med proceskortlægning, dataindsamling og modellering er begrænset og i en række situationer kan løses alene af økonomiafdelingen.

Omvendt for Bottom-up metoden, hvor modelleringsarbejdet er omfangsrigt og altid kræver medarbejdere med dyb forståelse af processerne. Derfor bliver projektet en større investering og fordrer en større ledelses involvering. Imidlertid viser vores erfaringer, at denne type projekter kvitterer med et langt større afkast af investeringen, da det bliver en naturlig del af projektet at få fokus på de ikke-værdi skabende processer. I tillæg hertil kan ledelsen nu få svar på en række af de spørgsmål, vi indledte med og som er så relevante i hverdagen. Endelig går det typisk også op for ledelsen, at modellen kan give svaret på en lang række af de strategisk komplekse spørgsmål, der ofte gættes på.

En overordnet sammenligning mellem metoderne er vist i figur 3.

Introduktion til Activity Based Management
En naturlig forlængelse af et ABC-projekt vil være at kombinere kortlægningen af virksomhedens processer med ABC på en sådan måde, at den etablerede økonomimodel afspejler de underliggende forretningsprocesser. En konsekvens heraf er, at ændringer i forretningsprocesserne viser sig i de økonomiske beregninger, dvs. en model, hvor omkostninger opgøres som summen af virksomhedens processer.

En anden væsentlig konsekvens heraf er, at det nu er muligt at anvende modellen til at træffe ledelses beslutninger baseret på en fakta baseret forståelse mellem virksomhedens processer og de økonomiske konsekvenser heraf.

ABM defineres som " A discipline that focuses on the management of activities as the route to continuously improving the value received by customers and the profit achieved by providing this value. This discipline includes cost driver analysis, activity analysis and performance analysis. Activity Based Management draws on activity based costing as a major source of information."Kilde Peter B. B. Turney, Ph.D.

Som det fremgår er ABM en måde, som kombinerer finansiel og operationel information således, at der opnås ny viden på grundlag af hvilken, der kan træffes bedre beslutninger. Således er det et ledelses informationsværktøj, som viser sammenhængen mellem de finansielle resultater og den måde, hvorpå virksomheden har organiseret sine processer.

ABM modellen får derved i høj grad et strategisk sigte, da den kan anvendes til simulering af forskellige scenarier, produktivitetsforbedringer, følsomhedsanalyser m.v. I BPR sammenhæng anvendes den til tider også for at kunne give svar på spørgsmål såsom: hvad sker der med mine omkostninger, hvis jeg ændrer virksomhedens processer, salgskanaler mv. Faktisk er der flere tilfælde, hvor det primære formål med ABM analysen har været at identificere unyttige omkostninger.

Nedenfor i figur 4 er søgt illustreret sammenhængen mellem ABC og ABM.

Som ved en række andre projekter er en væsentlig succesfaktor at projektet planlægges rigtigt og at projektet opnår nogle hurtige succeser. Dette er rigtig gjort muligt i ABC projekter, da disse sætter kraftig fokus på virksomhedens processer samt ofte fremkommer med overraskende resultater, ex. om hvilke kunder, der reelt er lønsomme. Derfor er det vigtigt, at vælge et område med stort potentiale og hvor ledelsen er fremsynet og modtagelig for gode ideer. I samarbejdet med ledelsen af afdelingen er det vigtigt at få fastlagt de cost objects (kundelønsomhed, produktpriser mv.), som projektet skal fokusere på.

Metoden for kortlægning af activity og ressource data er typisk således:

  • Identificer aktiviteter, ressourcer og output mål, for hvert område.

  • Kortlæg det område interne ressourceforbrug for hver aktivitet, dette gøres oftest nemmest ved anvendelse af work-shop, hvor de relevante medarbejdere deltager.

  • Kortlæg område eksterne støtte aktiviteter og ressourcer.

  • Kortlæg hvilke cost objects, der forbruger aktiviteter og i hvilket omfang.

Dokumenterer procesflow

Processflow er en metode til at beskrive hvordan ressources anvendes til cost objects. Flowet viser relationerne mellem ressourcerne, aktiviteterne, output mål og cost objects samt sammenhængen mellem de fysiske strømme og de finansielle strømme. Endelig anvendes modellen også som kravspecifikation til næste fase, hvor data mv. skal indsamles. Modellen bør være kendt og accepteret af relevante personer indenfor det område som er fastlagt indledningsvist for at undgå senere diskussioner når resultaterne viser sig.

Dataindsamling og drivers

Når modellen nu er fastlagt på begyndes data indsamlingen, dvs data om antal transaktioner, ressourceforbrug pr. aktivitet samt aktivitets forbrug pr cost object. I denne fase er det vigtigt at forstå og dokumentere variabiliteten i omkostninger og avancerede modeller arbejder ikke kun med faste og variable omkostninger, men forskellige variationer over temaet variabilitet. Typisk har virksomheden ikke alle data til rådighed på en hensigtsmæssig måde og derfor skal der anvendes kreativitet i hvordan data så findes. Ofte foretages mindre målinger, indhentelse af ekspertvurderinger mv. for at finde de nødvendige data.

Opbygning af model
Kompleksiteten af ovenstående er oftest af en sådan karakter at det er nødvendigt at anvende software, som er specielt udviklet hertil. I slutningen af artiklen er nævnt en række værktøjer og henvisning til leverandørens www side. Ofte vil det være fordelagtigt på et tidligt tidspunkt i projektet at gøre sig disse overvejelser da softwaren:

kan stille krav om særlige måder at registrere på.
kan give god inspiration til den opgave der forestår.
ofte kan anvendes som den skriftlige dokumentation af de foregående faser.

Afstemning af model og historiske data

Når modellen er bygget og de fremfundne data, driver mv. er indlagt skal modellen afstemmes til virkelighedens verden for at sikre, at modellen rent faktisk afspejler denne. Typisk gøres dette ved at afstemme modellens resultater til økonomisystemet for at verificere at modellen kommer frem til de samme resultater som økonomisystemet. Også modellens evne til at afspejle variationer skal testes, hvilket typisk sker ved at indlæse forskellige sæson data og afstemme disse til økonomisystemets udvisende for de samme sæsoner.

Analysefasen

Når modellen er valideret og derfor kan antages at udtrykke de korrekte processuelle sammenhænge er tiden kommet til at undersøge de indledningsvist fastlagte cost objects. Typisk vil denne analysefase vise en række overraskende resultater og stille krav om en række analyser fra ledelsens side. Især vil fokus ofte blive i retning af ikke værdi skabende processer og analysens fordel er i stort set alle ABC/ABM projekter procesforbedrings muligheder.

Udførelse af ABM

Den udviklede model, som nu er en rimelig afspejling af virksomheden, kan anvendes til en række formål. Eksempler på disse formål er:

  • Business process re-engineering.

  • Simulation af forskellige forretningsscenarier.

  • Benchmarking.

  • Som en del af den strategiske værktøjskasse.

  • M.m.

Softwareløsninger på markedet:

Der findes i dag en lang række løsninger på markedet, som hver for sig har sine fordele og ulemper og for at finde det rigtige system, er det nødvendigt på forhånd at have gjort sig meget klart, hvilke krav organisationen har til sin ABC aktivitet. Vi har nedenfor (i uprioriteret rækkefølge) anført en række produkter med tilhørende WWW sider, som kort beskriver de enkelte produkter.

Et ABC projekt er altid komplekst og kræver en stor arbejdsindsats både ved etableringen, men også ved den løbende vedligeholdelse. Derfor er det anbefalelsesværdigt ikke at anvende selvudviklede regnearksprogrammer og ældre ABC systemer, som ikke kan håndtere kravet om dokumentation af processer på en hensigtsmæssig måde.

Prodacapo - www.prodacapo.com
Hyperion - www.hyperion.com
CMS-PC - www.icms.net
SAP R/3 - www.sap.com
Activa, Orcale - www.oracle.com

 

Sammenfatning

Vi har i det foranstående beskrevet en metode, som viser sammenhængen mellem økonomi og processer på en sådan måde, at resultaterne kan anvendes til en lang række formål og derved være et blandt flere værktøjer som den professionelle organisation betjener sig af. Vi omtalte også at for at få det fulde udbytte af ABC værktøjet er det nødvendigt ikke at gribe til de hurtige løsninger (som har sin berettigelse i en lang række andre sammenhænge) da erfaringerne viser at investeringens afkast øges ved at anvende bottom up metoden. Endelig anviste vi en måde at afvikle et ABC projekt på, samt påpegede at kun ved anvendelse af professionelle software løsninger er det muligt at understøtte projektet effektivt.

 

Begreber og definitioner

En række begreber og definitioner anvendes i det følgende på følgende måde, således som fastlagt af Computer Aided Manufacturing International, Inc (CAM-I).

Danske virksomheders erfaringer ved fusioner

Fusioner og sammenlægninger byder ofte på særlige udfordringer for topledelser. For at kortlægge de danske erfaringer har A-2 gennemført en undersøgelse omfattende 100 fusioner og sammenlægninger i dansk erhvervsliv.


Undersøgelsens resultater blev offentliggjort mandag den 25. november 2002 på et Morgenmøde, som blev afholdt i samarbejde med Arbejdsgiverforeningen for Handel, Transport og Service, IT-brancheforeningen og Dansk Management Råd. På mødet fortalte bl.a. adm. dir. Johnny Hansen, Arriva A/S og adm. dir. Klaus H. Ostenfeld, Cowi A/S om deres nyligt gennemførte fusioner. Nedenfor er det muligt at se præsentationerne fra Morgenmødet.


Fusionsundersøgelsen er dokumenteret i en rapport, som kan rekvireres ved at kontakte Rasmus Andersen.

Storcenter administration

Artikel i Kommunalbladet 01-00
Af Steffen Boesen, interview med Cuno Bille Christensen.

Shared service center. Om fem år er det noget, alle kender.

I udlandet buldrer det allerede af sted. Og der kommer hele tiden flere og flere interesserede i Danmark, siger Cuno B. Christensen, partner i A-2 A/S.

Han fortæller om shared service centres - servicecentre - i en hel del danske virksomheder.

Kodeordet i ideen er stordrift. At en række selskaber enes om at lægge ensartede, administrative rutineopgaver og støttefunktioner ud i en virksomhed i fælleseje.

- Erfaringen siger, at der spares omkring 30 procent på økonomifunktionerne, siger Cuno Christensen.

- De største besparelser ligger på personalesiden. Men der ligger også en del på IT-siden, fordi servicecentret har brug for færre licenser til for eksempel økonomistyringssystemer, frem for at selskaberne skal have hver deres.

- Og behovet for IT-hardware er mindre. Det drejer sig bare om at have linjer til den centrale computer. Og efterhånden som linjerne er blevet billigere og billigere, forsvinder en hel del af det smarte i overhovedet at have decentrale økonomisystemer.

Indtil videre er servicecentrene bedst kendt fra den private sektor. I den offentlige sektor er en enkelt statslig institution undervejs med et forsøg. Men Cuno Christensen vurderer, at potentialet er stort for kommunerne.

Ensartede kommuner

Potentialet er stort, fordi kommunerne har mange ligheder. De skal opfylde de samme krav fra Indenrigsministeriet. Og det er de samme økonomiske principper, de bliver styret efter, siger Cuno Christensen.

- Det kan godt være, at den enkelte kommune føler, den følger sin helt særegne strategi, men det er dybest set den samme type forretning. Jo flere ligheder der er til at begynde med, desto større er de økonomiske fordele ved at samle funktionerne et sted, siger han og tilføjer:

- Lighederne gør det også nemmere at gennemføre omstillingen til servicecentre. Princippet er, at servicecentret løser opgaver, der ikke hører til virksomhedens kerneområde, men som uden problemer kan udføres langt væk fra virksomhedens top. Velegnet til servicecentre er for eksempel bogholderi og løn- og personaleadministration.

Og faktureringer, som der ifølge en ny undersøgelse fra Kommunernes Landsforening årligt er 21 millioner af i kommunerne, er også en oplagt opgave for servicecentret. På det område kan der ved hjælp af elektronisk håndtering af fakturaerne opnås store besparelser, siger Cuno Christensen.

Fyn for eksempel

I overskrift betyder det, at de rutineprægede transaktioner lægges ud, mens de analytisk orienterede opgaver fortsat løses tæt på ledelsen.

Hvis man for eksempel forestillede sig, at de 32 fynske kommuner gik sammen om et administrativt storcenter, så er selve beliggenheden en af de første beslutninger, fynboerne skal tage. Hvis servicecentret bliver placeret centralt i en af deltager-kommunerne, vil dén kommune automatisk føle et større ejerskab i centret. Det kan svække andre kommuners interesse for at deltage.

- Hvis det f.eks. skulle ligge i Odense Kommune, så vil de andre kommuner sige: "Ja, det er bare noget Odense har fundet på, det vil vi ikke være med til i Svendborg Kommune". Ved at lægge det på neutral grund er det åbent for alle.

En fidus for ledelsesniveauet i kommunerne er, at der bliver frigjort tid til at lede og tænke strategisk. Der skal forhandles pris og kvalitet med servicecentret, men derudover behøver lederne ikke bruge mere energi på det.

Desuden vil kvaliteten stige, mener Cuno Christensen. Centret vil være bemandet med specialister, der som kerneopgave har at gennemtænke, hvad det egentlig er for et beslutningsunderstøttende materiale, den enkelte kommune har brug for. Det vil f.eks. have mulighed for at komme med centrale initiativer omkring effektivisering af budgetlægningen.

- Eksperter fra flere områder vil være samlet i et center, mens der i dag i kommunerne og i de mindre økonomiafdelinger typisk sidder generalister, der skal kunne lidt af hvert.

Fidusen for de menige medarbejdere, der skal arbejde i centret, er, at de i stedet for at sidde med støttefunktioner, som de gør i kommunerne, vil være en del af kernetropperne i servicecentret. Netop for di centrets primære opgave er at give kunderne høj kvalitet i de administrative opgaver.

- Men da den største besparelse opnås på personalesiden, er det langtfra sikkert, at de medarbejdere, der har arbejdet i årtier i kommunerne, har de kvalifikationer, der efterspørges i servicecentret, siger Cuno Christensen. Kommunerne har i princippet allerede servicecenter-lignende samarbejde på en række områder. Cuno Christensen nævner fælles indkøb, vand, el og vedligeholdelse af veje som eksempler på udnyttelse af stordriftsfordele. Spørgsmålet er: Hvorfor ikke også på det administrative område?

- En barriere kan være, at kommunerne mener, det vil medføre, at de ikke har så meget styr på tingene, som de har i dag.

Cuno Christensen peger også på, at erfaringerne fra udliciteringsområdet viser, at selv om adskillige undersøgelser og praktiske erfaringer garanterer store økonomiske gevinster, er kommunernes tempo på området ikke højt.

- De samme politisk-følelsesmæssige barrierer kan gøre sig gældende i forhold til servicecenter-tanken.

Forskellen mellem udlicitering og service-tanken er, at den enkelte kommune vil have indflydelse i et servicecenter, siger Cuno Christensen. Fordi en typisk servicecenter-model vil være, at den enkelte kommune er medejer af centret, mens opgaverne ved en udlicitering typisk forsvinder ud på private hænder.
- Det betyder også, at kommunen i et servicecenter selv er med til at høste beneficen, mens den ved en udlicitering ikke har del i den private leverandørs overskud på opgaverne.

Den store faldgrube ved oprettelsen af fælles servicecenter er, at planlægningen ikke er god nok. Eller at ledelsesniveauet ikke har forstået ideen og i virkeligheden ikke bakker 100 procent op om projektet.

Eller at visionen bag det ikke er stor nok. Cuno Christensen har set modeller, hvor man har undervurderet centrets potentiale. Det har betydet, at der er valgt løsninger, der er effektive til det lille servicecenter, men som ikke er gode, når centret vokser sig stort og bliver så effektivt, at der virkelig kan tjenes på det.

Outsourcing af IT kan have mange ansigter

Artikel i Kommunernes IT Magasin, marts 2001
Af Cuno Bille Christensen, partner A-2 A/S

Outsourcing gøres således af taktiske eller strategiske årsager. Taktisk outsourcing er den traditionelle, hvor det er hensigtsmæssigt at outsource hele eller dele af IT-drift, udvikling eller vedligeholdelse som følge af mangel på kompetence eller manglende evne til at gennemføre funktionen til den rigtige pris. Kommuner og øvrige offentlige institutioner kan her have meget udbytte af dette. Mindre enheder har ofte ikke kritisk masse til at have den nødvendige kompetence i huset og har derfor stor fordel af at outsource væsentlige dele af IT-området. Den offentlige lønpolitik har også tvunget mange til at gennemføre outsourcing, ganske enkelt for di man ikke er konkurrencedygtig på jobmarkedet.

I Danmark er der både positive og negative oplevelser for kommuner og virksomheder, der er gået denne vej. IT er i dag en så integreret del af de serviceydelser, offentlige virksomheder leverer, at man er meget sårbar over for svigt indenfor IT-området. Det er her vigtigt at finde den rigtige leverandør, få opstillet de præcise spilleregler for samarbejdet og løbende følge op på samarbejdsaftaler/ydelser.

Outsourcing er ikke en engangshændelse, men et forløb, hvor man cyklisk gennemgår aftalerne og tager et friskt blik på, om det oprindelige udgangspunkt stadig holder.

 

Strategisk Outsourcing

Strategisk outsourcing er en del af organisationens øvrige strategi, herunder IT strategi. I kommuner vil det være oplagt at kunne udnytte den nye teknologi hurtigere til at give borgerne og virksomhederne nye eller radikalt bedre serviceydelser end dem, man giver i dag. Økonomi og tid tillader ofte ikke, at man selv udvikler disse. En mulighed er derfor, at alliere sig med såkaldte ASP (application service providers) leverandører. Der er her tale om leverandører, der leverer samme ydelser, som vi tidligere fik leveret af de store EDB-servicebureauer. En totalløsning for et givet funktionsområde, drevet udenfor egne rammer. Specielt internetteknologien gør, at udviklingen af ASP forretningsområdet forventes at eksplodere i de kommende år. Teknologien gør, at man kan få nye serviceydelser til lavere omkostninger end det før var muligt.
Den mere kendte strategiske grund til outsourcing er fokusering på kerneprocesserne. Hvad er det for kerneserviceydelser, som borgerne og virksomhederne forventer af en kommune? Det er disse, der skal være i fokus, d.v.s. egne ressourcer skal bruges til de centrale funktioner og alle randfunktionerne kan løses af andre.

 

Optimering af kerneprocesser

Outsourcing har som konsekvens, at virksomheden/institutionen har dedikeret kompetence og ekspertice til at udføre randfunktionerne mere effektivt og til en lavere pris end med interne ressourcer.
Interne ressourcer kan dermed anvendes på andre og mere strategiske områder som eksempelvis optimering af kerneprocesserne og i det hele taget på de fremadrettede aktiviteter. Indenfor IT området vil det typisk betyde, at eget personale fronter udviklingsprojekter, medens drift og vedligeholdelse gennemføres af eksterne ressourcer. Her er det igen vigtigt at gennemføre outrsourcing på et fagligt godt grundlag. Dette kan være et forløb som skitseret nedenfor.

Identificér hvilke IT-services, der er kandidater for outsourcing. Det er her vigtigt ikke kun at fokusere på omkostninger, men have øje for de strategiske aspekter.

Dan et analyse-team, hvor de relevante om kompetente interne personer deltager. Allerede her skal ideen sælges i organisationen. Outsourcing er også et betydeligt organisationsprojekt, hvor forankringen og accepten er et af succeskriterierne.

Bestem krav og behov for de services, der er outsourcing-kandidater. Hvilket serviceniveau forventer vi og hvordan forventer vi servicen leveret? Hvad kan vi leve med og hvad kan vi absolut ikke leve med? Prioritering er her et nøgleord.

Definér styrker og svagheder i den måde, de nuværende IT-services fungerer. Er der steder, hvor der samtidig med outsourcing kan gennemføres forbedringer i de eksisterende rutiner? Hvis der tale om helt nye services, er det risikobilledet, der her skal afdækkes.

Fastlæg nuværende eller ønskede arbejdsgange og tilhørende omkostninger. Det er her vigtigt, at have et øje på de indirekte og afledte omkostninger.

Identificér de relevante leverandører. Det er vigtigt at finde dem, der faktisk kan levere servicen og ikke bare dem, der gerne vil.

Udarbejd et udbudsmateriale, der kan danne grundlag for en præcis og veldefineret kontrakt. De juridiske og kommercielle aspekter skal være med.

Besøg referencer for at sikre, at de mange smukke ord også er gennemført i praksis.
Gennemfør udbuddet efter de spilleregler, der er defineret af EU.
Implementer outsourcingen. Det er først her, det rigtigt bliver spændende.
Følg op på en systematisk måde. Alle erfaringer tilsiger dette.

Outsourcing er typisk ikke noget man gennemfører hver dag. Udnyt derfor den erfaring og kompetence, som findes i eller udenfor egen organisation. Der er ingen grund til at lave samme fejl to gange.

Dansk styring af økonomien alt for dyr

Shared Services Centre - En vej til optimering og effektivisering af økonomifunktionerne

Artikel Børsen - fredagskommentar
Af Anders Lundby og Cuno Bille Christensen


I begyndelsen af dette år (1998) gennemførte vi en undersøgelse af økonomifunktionerne i Danmarks 200 største virksomheder. Den viste, at der er store forskelle på det omkostningsforbrug, som danske virksomheder har for at drive økonomifunktionerne samtidig med, at niveauet i mange tilfælde er væsentlig højere en det normale i udenlandske virksomheder. I udlandet er det normale omkostningsforbrug for at drive økonomifunktionen inklusive alle såvel centrale som decentrale funktioner omkring 1,5-2 procent af omsætningen. Målsætningen for mange af disse virksomheder er desuden en reduktion af omkostningsforbruget til 1-1,5 procent over de næste år. I Danmark kan vi se, at mange virksomheder bruger væsentlig mere - nogle bruger faktisk så meget som 10 procent af omsætningen på at drive deres økonomifunktioner.

Fælles servicecenter

Hvorfor er udenlandske virksomheder så mere effektive? En af de udviklinger vi ser i udlandet i øjeblikket, er, at mange virksomheder har indført eller overvejer at indføre Shared Services Centre, hvilket både letter optimeringen af økonomiprocesserne og ofte resulterer i meget væsentlige omkostningsbesparelser på erfaringsmæssigt 25 - 45 procent. Ved oprettelsen af et Shared Service Center - eller hvad man på dansk kunne kalde et servicecenter - overføres en række administrative opgaver fra den primære organisation til et nyt servicecenter. Herved bliver der i datterselskaber og forretningsenheder bl.a. frigjort ledelsestid og -ressourcer til at fokusere yderligere på løsningen af forretningsorienterede problemstillinger. Oprettelsen af servicecentret medfører desuden en meget væsentlig begrænsning i antallet af steder, hvor de enkelte funktioner eller opgaver udføres. Dette betyder både, at man bedre kan opnå specialistviden i servicecentret samt, at man mere effektivt kan udnytte denne til at optimere processen. Dvs. man opnår stordriftsfordele i udnyttelsen af specialister. De funktioner, der har den største fokus i en organisation, er virksomhedens kerneområder. Opgaver, der overføres fra den primære organisation til servicecentret, er støttefunktioner, der ikke er en del af kerneområdet. Ved overførslen af opgaverne til servicecentret bliver det ikke bare muligt at tilrettelægge udførelsen af processerne udelukkende med sigte på en optimering heraf, men også med det større fokus som kerneaktiviteterne i en organisation altid vil have. Dette skyldes, at støttefunktionerne vil være servicecentrets kerneområde. Centret vil derfor have totalt fokus på optimering af disse processer, da deres forretningsmæssige succes afhænger heraf. At det i mange tilfælde netop er opgaver fra økonomifunktionen, man vælger at overføre til servicecentret skyldes derfor. At kernefunktionerne som produktion og salg er selve forretningsenhederne raison d'être, hvorfor det sædvanligvis ikke er hensigtsmæssigt at flytte dem.

Transaktion

En anden faktor, der påvirker valget af de opgaver, der overføres til centret, er graden af lokal tilpasning, som er nødvendig ved udførelsen af opgaverne. Er kun en lille lokal tilpasning nødvendig, vil opgaverne være mere oplagte til løsning i et servicecenter. Derfor bliver det i mange tilfælde opgaver som f.eks. fakturering, hovedbogholderi, kreditor-/debitorbogholderi og intern rapportering, der overføres til servicecentret sammen med de hertil anvendte edb-systemer. Med andre ord er det ofte transaktionsorienterede opgaver, der bliver overført til servicecentret, mens de mere analytisk orienterede opgaver fortsat vil ligge i den primære organisation. Bortset fra økonomi kan servicecentre også i nogle tilfælde benyttes til andre administrative funktioner, som f.eks. human ressources. Ved etableringen af et servicecenter sker der en standardisering i udførelsen af processerne, hvilket kombineret med begrænsningen i antallet af steder, hvor opgaverne udføres, betyder, at det også bliver lettere og mindre ressourcekrævende at gennemføre fremtidige procesoptimeringer og dermed fortsat opnå forbedringer.

Outsourcing

Servicecentre kan også i nogen udstrækning betragtes som et alternativ til outsourcing, når man internt i virksomheden selv kan opnå stordriftsfordele på udførelsen af de udvalgte administrative funktioner. Derfor kan man også bruge betegnelsen intern outsourcing på servicecentre. Servicecentret vil normalt være ansvarlig for at styre såvel omkostningen som kvaliteten af de services, der leveres. Betalingen for brug af servicecentrets ydelser kan f.eks. ske ved en forholdsmæssig fordeling i forhold til antal behandlede transaktioner eller, det kan ske i henhold til aftaler om ønsket serviceniveau med de enkelte kunder. Den sidste løsning har den fordel, at kunder med varierende ønsker til kvalitet i form af eksempelvis behandlingstider, alle kan betjenes blot til differentierede priser, Ofte vil centret desuden ved indgåelse af aftale med kunderne forpligte sig til fortsatte omkostningseffektiviseringer over de følgende år og dermed fortsat lavere priser til kunderne. Erfaringen med hensyn til kvaliteten af de leverede ydelser og den hertil relaterede omkostning viser, at anvendelsen af servicecentre muliggør - hvad mange opfatter som en umulighed - en samtidig forbedring af kvaliteten af de leverede ydelser og et væsentligt lavere omkostningsniveau. Servicecentre kan både anvendes af internationale virksomheder med aktiviteter over hele verden samt af virksomheder udelukkende med aktiviteter på det

danske marked.

Euroen

Et forhold, der fremover gør etableringen af europæiske servicecentre lettere, er indførelsen af euroen. Dette skyldes, at antallet af valutaer, der regnskabsmæssigt skal håndteres, vil blive kraftigt reduceret. En del vil nok her hævde, at servicecentre blot er centralisering i ny form. Og det er faktisk helt korrekt, blot med den meget væsentlige forskel, at centrene normalt dannes for at udføre opgaver for kunderne. Sædvanligvis vil servicecentret derfor fysisk blive placeret enten i hovedkontoret eller som en separat enhed.

Grundig planlægning

Men hvorfor har man så ikke dannet servicecentre for længe siden? Den primære årsag hertil er, at det først inden for de sidste år i praksis er blevet teknologisk muligt til en tilstrækkelig lav pris at binde geografisk spredte enheder sammen på en effektiv måde, der skaber store procesforbedringer og dermed konkurrencemæssige fordele i form af lavere omkostninger og bedre kvalitet en det hidtil har været muligt at opnå. Men husk - som med alle andre ændringer i virksomheden, der modificerer de grundlæggende strukturer - er planlægning af forandringen samt enighed i topledelsen om vigtigheden af ændringen af afgørende betydning for den senere succes.

A-2 A/S      CVR: 25 73 49 63

Lyngbyvej 28, 2100 København Ø, tlf. 39 40 41 00
Vesterballevej 5, 7000 Fredericia, tlf. 39 40 41 00

  • LinkedIn Social Icon
  • email-filled-closed-envelope